системы менеджмента качества СМК консалтинг Центр управленческих, экономических и правовых инициатив "Стратегия" Стратегия-Центр стратегия портрет в деловом интерьере Центр инновационных стратегий

Рубрика «Портрет в деловом интерьере»

Центр инновационных стратегий

Интервью

журнал «Методы менеджмента качества»

№ 12 2007 стр. 22-25

Наш внештатный корреспондент встретился с В.Н.Лебедевым, Президентом Центра управленческих, экономических и правовых инициатив «Стратегия» (далее – Стратегия-Центр)

А.Cолодовников (А.С.): Уважаемый Владимир Николаевич, честно говоря, я долго колебался по поводу интервью с Вами, которые мы проводим в рамках рубрики «Портрет в деловом интерьере» с представителями малого и среднего бизнеса. И дело здесь вот в чем. Мне казалось, что та сфера и тот уровень государственности и стратегичности, в которые Вы "вторглись", и которые для Вас являются повседневностью, "страшно далеки от народа".

Все-таки проблемы малого и среднего бизнеса даже для состоявшихся в финансовом отношении хозяйственных обществ, можно сказать, «приземлены», и читателям журнала вряд ли будет интересно освещение вопросов, связанных с постановкой задач стратегического планирования, разработки и исполнения проектов, затрагивающих государственные проблемы, в том числе ориентированные на укрепление обороноспособности страны. Правда, я скоро понял, что был неправ. И вот по каким основаниям.

В последние годы актуальной и, надеюсь, что осознанно востребованной, стала тематика, связанная с созданием систем менеджмента качества (СМК) в органах государственного управления, оптимизацией и освещением процессов принятия решений на самых разных уровнях различных ветвей власти. Народ хочет знать степень обоснованности и эффективности этой работы. И власть постепенно поворачивается лицом к электорату.

Понятно, что за процессом принятия государственных решений стоит огромная интеллектуальная работа, в том числе внешних экспертов, консультантов и советников, результатами деятельности которых пользуются лица, принимающие решения, в роли государевых людей. Насколько я знаю, работа Вашего Центра связана с оказанием именно такого рода консалтинговых услуг. Не так ли? Насколько востребованы такие услуги?

В.Лебедев (В.Л.): Вы правильно определили часть сферы и уровень профессиональной компетенции Стратегия-Центра. Кроме того, наша компания оказывает посильную помощь органам государственного и муниципального управления по различным вопросам оказания ими публичных услуг, выполнения законодательных и исполнительных функций. Однако основной вид деятельности Стратегия-Центра – это комплексный бизнес-консалтинг в его различных и взаимоувязанных приложениях и проекциях: стратегическое планирование и маркетинговое ориентирование, управленческий, экономический, финансовый, инвестиционный, юридический консалтинг и пр.

Помимо собственно классического консультирования, по возможности, в его системном формате, своим клиентам мы готовы предоставить широкий спектр современных консалтинговых услуг. Прежде всего, это проектирование и сопровождение деятельности публично-частных (государственно-частных и муниципально-частных) партнерств, в том числе с использованием института концессионных отношений.

Насколько востребованы эти услуги? Для того чтобы читатели смогли самостоятельно ответить на этот вопрос, прибегну к аналогиям. В советское время существовала эшелонированная система академической и отраслевой науки, профессионального обучения. При возникновении проблемы общегосударственной важности высшее руководство страны давало политическое указание о необходимости ее решения. Затем вступало в действие государственное планирование "в лице" Госплана, государственное ресурсное обеспечение - "в лице" Госснаба. Цели и задачи доводились до головных отраслевых институтов, которые выступали в роли координаторов работ. K ним, в зависимости от масштаба решения проблемы, подключались профильные академические институты, другие организации и предприятия страны.

В итоге рождались продукты реальной экономики. Советская экономика была самой результативной в мире! Вот, эффективной ли?... Но это уже другой вопрос и одна из задач современного консалтинга.

При подобном подходе за фантастически короткие сроки решались крупнейшие задачи и не только в области обороноспособности страны. Однако за годы реформ конца XX века в России эта система была практически разрушена. Страна лишилась значительной части элитных научных кадров. Были утрачены или ослаблены многие научные школы. В разы снизилось количество инженерно-технического и квалифицированного рабочего персонала. Риторический вопрос: как это отразилось на крупном, среднем и малом бизнесе, только "становящемся на ноги"? Потребности в квалифицированных исполнителях не исчезают! А уж когда финансовые накопления привели к ощутимому экономическому росту страны, все обратили внимание на кризис в обеспечении кадрами высокой и высочайшей квалификации!

В этих условиях крупный бизнес начинает создавать холдинги и научно-производственные объединения не только для использования эффекта масштаба, но и для воспроизводства всей технологической цепочки, способной проектировать и производить высокотехнологичные продукты. Как правило, крупный бизнес пошел по пути скупки активов (включая объекты интеллектуальной собственности) научно-исследовательских и проектных институтов, конструкторских бюро, испытательных центров, ведущих профильных предприятий машиностроения и смежных к ним производств и пр.

Малый и средний бизнес не может позволить себе пойти по такому же пути. И для него это даже не вопрос нехватки ресурсов, а просто в этом нет необходимости. У него другая стратегия и тактика бизнес-поведения. Малый и средний бизнес, как правило, использует уже готовые технологичные решения. Главное потенциальное конкурентное преимущество малого и среднего бизнеса – это спринтерская скорость. Но скорость одновременно является и источником повышенного риска. Поэтому, что действительно нужно малому и среднему бизнесу, так это консультанты, бизнес-аналитики и бизнес-конструкторы, которые бы, пользуясь своими накопленными знаниями и практическими навыками, могли оперативно адаптировать известные бизнес-решения к текущим бизнес-потребностям.

Впрочем, такая же потребность возникает и для крупного бизнеса, который в рыночных условиях, как правило, тоже не может позволить себе держать «про запас» специалистов высокой квалификации для решения потенциальных задач или проблем, поскольку уникальные знания и опыт стали очень дорогими. В конечном счете, бизнес-консалтинг необходим для экономии ресурсов организации (временных, финансовых, материальных, трудовых, иных) и потому востребован. Вопрос только в том: кем, когда и на каких условиях? Система отношений "реальный бизнес и консалтинг" будет эффективной только в случае, когда она экономически и технологически сбалансирована.

А.С.: А услуги Вашей компании имеют спрос?

В.Л.: Да, услуги Стратегия-Центра сегодня востребованы. Но для нас более значимо, чтобы они были устойчиво востребованы "завтра"! И это "завтра" является объектом нашего повседневного внимания.

А.С.: Не могли бы Вы привести несколько примеров проектов, в которых участвовали сотрудники Вашего Центра?

В.Л.: Из самых последних проектов, в подготовке и реализации которых принимали участие члены команды Стратегия-Центр, могу назвать следующие: разработка Комплексного плана мероприятий (в первой версии – Комплексной программы) по обеспечению безопасного функционирования и технического перевооружения предприятий системы «Радон» на период 2008-2015 годы; поддержка и сопровождение инициативы Национальная ассоциация деловой авиации России (Президентом которой я являюсь) о разработке и принятии международным сообществом Конвенции об унификации правил перевозок международной деловой авиацией; разработка Обоснования инвестиций Инвестиционных проектов «Создание транспортного узла на базе Международного аэропорта «Толмачево»; «Создание Системы деловой авиации России»; «Государственно-частное партнерство в сфере восстановления, сохранения и использования в культурно-рекреационных целях усадеб и усадебных комплексов»; «Формирование транспортно-логистического комплекса Республики Бурятия»; проектов создания агропромышленных комплексов; платных автомобильных дорог; производств строительных материалов; горнорудных предприятий; сети предприятий по переработке твердых бытовых и промышленных отходов и в целом ряде других проектов федерального и регионального уровней.

А.С.: Очевидно, что выполнение работ такого уровня требует и соответствующих исполнителей?

В.Л.: Безусловно. Именно поэтому у Стратегия-Центра довольно высокие требования к компетентности сотрудников, которые работают у нас в штате, или которых мы привлекаем к работе по субподряду. Как правило, это высококвалифицированные специалисты, имеющие многолетний стаж управленческой и проектной работы на высоких должностях в органах государственного управления или в "почтовых ящиках" – крупных научно-производственных объединениях, специалисты в области инвестиций, права, маркетинга и т. д., большинство из которых кандидаты и доктора наук с солидным багажом решения разного рода профильных проблем, умеющие "писать".

В сущности, любая консалтинговая компания продает результаты функционирования "серого вещества" сотрудников. Это ее основной, а порой – единственный товар. Именно поэтому Стратегия-Центр не имеет права позволить себе снизить планку квалификационных и иных требований.

Отмечу, что мы занимаемся преимущественно креативным бизнес-консультированием, в отличие от нормативного консультирования, которое применяется, например, при создании СМК в соответствии требованиями стандартов ISO. Консультации Стратегия-Центра по определению должны быть инновационными и эффективными. Мы оказываем услуги на самом высоком уровне, и это налагает еще и специфические требования. Я не согласен с мнением, что консультанту нечего предложить руководителю, возглавляющему крупный холдинг, отрасль или компанию, для понимания его бизнеса по следующим причинам. Прежде всего, руководитель крупного бизнеса – это очень занятый человек. Зачастую у него нет времени для того, чтобы поддерживать свой уровень знаний и расширять кругозор. Рано или поздно он становится лицом, принимающим решения только на основе предложенных ему альтернатив. Его работа – это груз ответственности за принятые решения. Именно поэтому и нужен консультант, который даже при наличии высокопрофессионального окружения первого лица, предлагает, что называется, независимый и не замутненный потоком ежедневных мелких проблем взгляд со стороны. Консультант должен уметь учить и учиться, видеть, слушать и слышать. А это очень сложная и психологически напряженная работа.

С одной стороны, у консультанта должна быть собственная позиция, которая вполне возможно может не совпадать с мнением работодателя. С другой – у консультанта должно хватить такта и иммунитета к давлению высокой персоны, чтобы убедить в необходимости принятия предложенного тобою решения. Компромиссы необходимы и возможны, но, как говорил В.И.Ленин: "Никаких компромиссов по идеологическим вопросам!". В противном случае консультант может "потерять лицо".

А.С.: После вышесказанного мне неудобно спрашивать о наличии системы менеджмента качества, поскольку по отношению к Вашей организации это уже будет "отдавать" подходом со школярскими требованиями?

В.Л.: Почему же. Мы не походим на "сапожника без сапог". В Стратегия-Центре проработана вся нормативная база управления проектами и процессного управления. И, самое главное, мы ей следуем.

Стратегия-Центр является клиенториентированной организацией. Мы заинтересованы в успехе своих клиентов, в выполнении ими намеченных планов и в достижении поставленных целей.

Мы заинтересованы в лояльности своих клиентов, в построении с ними устойчиво-перспективных, разноплановых, результативных и взаимовыгодных бизнес-отношений, в профессиональном и человеческом взаимопонимании и во взаимной поддержке уполномоченных представителей каждой из сторон.

Как я уже отмечал, Стратегия-Центром определены и описаны все квалификационно-нормативные требования к персоналу и процедуры аттестации и непрерывного развития персонала.

В своей деятельности ведущие эксперты нашего Центра в соответствии с процедурами управления проектами осуществляют мониторинг качества исполнения проектов и анализ пожеланий и претензий заказчиков.

Наша компания использует все доступные информационные каналы для связи с потребителями нашей интеллектуалоемкой продукции, для осуществления первичных контактов и обратной связи с потенциальными потребителями, в том числе, посредством корпоративного сайта Стратегия-Центра (www.Strategy-Center.ru).

Мы создали внутрифирменную информационно-аналитическую службу для оперативного удовлетворения информационных потребностей наших сотрудников и клиентов.

Мы развиваемся, памятуя об основном принципе СМК – о принципе постоянных улучшений.

А.С.: Ну, это evergreen – непреходящие принципы жизни, то, что дает нам силы жить. Ваша СМK, насколько я знаю, не сертифицирована?

В.Л.: Нет.

А.С.: А вопросы "имиджа" не волнуют, признаки хорошего тона, в соответствии с которыми солидная организация должна иметь сертификат международно признанного органа по сертификации?

В.Л.: Вопросы "имиджа" не могут не волновать Стратегия-Центр, и для этого мы много работаем и стараемся качественно удовлетворять запросы наших клиентов, а что касается официальной сертификации СМК, то на данном этапе развития Стратегия-Центра это неоднозначный для меня вопрос.

С одной стороны, нужны признаки, подтверждающие твой статус, его динамику, иначе не перейдешь в другую "весовую" категорию. Все это из того же разряда, что для некоторых смена марки машины, наличие офиса в центре и соответствующей секретарши, карты известного клуба, фотографий известных лиц, подборки дипломов и благодарственных писем на стенах и пр. С другой стороны, не всегда обеспечивается "независимость" оценки "независимой" аудиторской организации и извлекаемой из дорогостоящей сертификации пользы. История уже знает примеры, когда уважающие себя организации с историей, насчитывающей несколько десятилетий, всемирно известные "бренды" шли на публичное "лукавство". Что говорить про остальных, менее титулованных? Что сегодня они могут добавить к тому, что знаем про себя мы? Пока мы относительно невелики, достаточно управляемы и, надеюсь, что объективны и самокритичны. По мере развития, наращивания размеров и масштабов все будет зависеть от обстоятельств. Потребуется – "повесим".

Беседу вел А.Н. Солодовников